Por Randall Smith
Ignorar los cuellos de botella, multiplicar los puntos de contacto y crear silos de información. Estas son prácticas ampliamente discutidas que llevan a que las organizaciones se vuelvan más burocráticas, menos eficientes y más propensas al fracaso.
Si, como yo, necesitas algo de ayuda con este vocabulario, aquí tienes las definiciones aceptadas:
- Cuello de botella: Un punto de congestión en un flujo de trabajo que crea un retraso.
- Puntos de contacto: Los puntos de interacción entre los clientes y la entrega del servicio.
- Silo de información: Cuando la información está compartimentada y no se comunica fácilmente entre distintos departamentos o individuos dentro de una organización.
Estas son también prácticas comunes entre los administradores y gestores de universidades en Estados Unidos.
Como profesor de teología, no leo libros de negocios; prefiero a Agustín y a Tomás de Aquino, pero incluso yo sé lo que son los cuellos de botella, la multiplicación de puntos de contacto y los silos de información. Entonces, ¿por qué tantos gestores de instituciones estadounidenses, bien remunerados, no lo saben?
De la buena a la grande (From Good to Great) es un libro exitoso sobre gestión empresarial. La historia escrita por la mayoría de los gestores debería llamarse De la buena a la mediocre – y luego desaparecida. El apéndice trataría sobre “Cómo llevar a la quiebra tu institución, dejar a los empleados sin trabajo y marcharte con una fortuna.”
Nos enfrentamos a una crisis de liderazgo. Demasiados gestores de instituciones están muy bien pagados y son apenas competentes. Demasiados consejos directivos están dormidos al volante, permitiendo que las instituciones a su cargo se tambaleen y fracasen. Una clase entera de gestores está protegida del fracaso por el sistema. Rara vez son despedidos, incluso cuando son claramente incompetentes, y cuando pierden su trabajo, a menudo reciben indemnizaciones generosas que se niegan a los trabajadores de cuello azul. Frecuentemente, “fallan hacia arriba” y consiguen un puesto mejor en otro lugar, donde continúan haciendo un mal trabajo.
Uno se da cuenta en los comités de búsqueda, por ejemplo, de que muchas instituciones simplemente están pasando a sus gestores fracasados y de segunda categoría a otras instituciones porque la mayoría de los comités buscan personas “con experiencia.” Las oficinas diocesanas, con demasiada frecuencia, están ocupadas por sacerdotes a quienes no se les podría confiar una asignación parroquial, pero que, debido a esta “experiencia en gestión,” luego se convierten en candidatos para cargos aún más altos. Los directores de escuelas deficientes suelen haber sido malos maestros que tomaron algunas clases de “gestión académica.” No son líderes; son gestores. Malos gestores.
Una vez me invitaron a asistir a una presentación en una escuela de negocios donde los estudiantes proponían soluciones como “consultores” para una organización sin fines de lucro. Tal vez pensaron que, como profesor de teología, estaría en contra del “lucro.” Pero estoy de acuerdo con el Papa San Juan Pablo II, quien escribió en Centesimus annus: “La Iglesia reconoce el papel legítimo del lucro como indicio de que una empresa funciona bien. Cuando una firma obtiene beneficios, esto significa que los factores productivos han sido empleados adecuadamente y que las necesidades humanas correspondientes han sido debidamente satisfechas.” Me sorprende cuán a menudo el “lucro,” en el sentido identificado por el Papa, es menos un factor en los negocios que el engrandecimiento personal, la búsqueda de rentas y las absurdas luchas de poder de personas que no deberían estar cerca de un puesto de liderazgo.
Lo que vi en estas presentaciones fueron estudiantes entrenados para ver los problemas empresariales como cuestiones que se resuelven con un nuevo branding, diferentes estrategias de marketing, financiación alternativa y el traslado de responsabilidades, como si los problemas fueran solo ajustes en una hoja de cálculo. Nadie mencionó a las personas que trabajan ni a las personas para quienes se hace el trabajo. Nadie tuvo en cuenta el lema básico de mi esposa: “La respuesta siempre son las personas.”
¿Qué tiene la Iglesia Católica para ofrecer en esta crisis? Una respuesta sería recuperar la sabiduría de un verdadero líder como el Papa San Juan Pablo II y las lecciones invaluables de sus grandes encíclicas Laborem exercens y Centesimus annus. La Iglesia podría ofrecer lecciones esenciales sobre transparencia, cómo permanecer “orientada a la misión” y cómo desarrollar instituciones basadas en una comprensión confiable de la dignidad de los trabajadores. Pero otra lección crucial sería cómo evitar el lenguaje vacío y sin sentido.
Muchos miembros de nuestra actual “clase gestora” formada en universidades han dominado el discurso de la “transparencia,” las “mejores prácticas,” las “competencias centrales,” la “mejora de los resultados del sistema,” la “creación de capacidad” y la “incorporación de partes interesadas.” Pero cuando actúan, queda claro que no tienen una comprensión real de lo que todo eso significa en la práctica. Sus decisiones son tan desinformadas, dictatoriales e imprudentes como las de aquellos que nunca estudiaron estas ideas – a menudo, incluso peores. De hecho, a veces parece que estudiar el lenguaje de las malas prácticas empresariales hace que la gente sea más hábil en ellas, mientras que estudiar la jerga de las “mejores prácticas” los empeora.
Política y el lenguaje inglés de George Orwell y El abuso del lenguaje, abuso del poder de Josef Pieper deberían ser lecturas obligatorias en todas las universidades católicas y escuelas de negocios del país. Porque, como escribe Pieper: “La propaganda no proviene únicamente de la estructura oficial de poder de una dictadura. Puede encontrarse dondequiera que una organización poderosa, una camarilla ideológica, un grupo de intereses especiales o un grupo de presión use la palabra como ‘arma.’” Actualmente existen muchas de esas organizaciones, camarillas e intereses especiales en la nación, y la mayoría de ellas usa (o, más bien, abusa de) el lenguaje como instrumento de poder, no de verdad.
En esta época de crisis en el lenguaje y el liderazgo, la Iglesia Católica y las instituciones católicas podrían ofrecer un servicio: mostrar lo que significa un liderazgo verdadero y ayudar a “purificar el lenguaje de la tribu,” como dice T.S. Eliot en Little Gidding. Es decir, podrían hacerlo, supongo, si las burocracias institucionales católicas no cometieran tan a menudo los mismos errores, y peores. No puedes arruinar las finanzas de tu organización y luego exigir recortes de presupuesto y salarios. No puedes hablar de “transparencia” y luego ocultar constantemente información clave. No puedes seguir utilizando el lenguaje vago de la “justicia social” sin comprender lo que la justicia implica en circunstancias concretas.
Y no puedes dominar la jerga de la “sinodalidad” y la “construcción de consensos” y luego gobernar por decreto personal. Quiero decir, eso es tan… gerencial. Como algo propio de una corporación estadounidense mal administrada.
Acerca del autor
Randall B. Smith es profesor de Teología en la Universidad de St. Thomas en Houston, Texas. Su libro más reciente es From Here to Eternity: Reflections on Death, Immortality, and the Resurrection of the Body.
